preloader preloader

- Was soll das Gerede über Kultur ist für mich das Grösste.

Mit Meisterschaft in Präzision und Umsicht
Kann man in jeder Situation punkten.

Unternehmen

Die Rudolf Obrecht AG ist ein internationaler Anbieter von Dienstleistungen im Bereich Mitarbeiterförderung und -entwicklung. Wir wissen, dass in den hart umkämpften Absatz- und Beschaffungsmärkten Unternehmen Mitarbeitende benötigen, welche im entscheidenden Moment das theoretische Wissen in praktisches Können umsetzen. Unsere praxiserfahrenen Trainingsconsultants trainieren und fördern die Mitarbeitenden unserer Kunden mit dem klaren Ziel, messbare Resultate in der Praxis zu erzielen. Dabei steht das Verhalten des Menschen und dessen Entwicklung in Verkaufs-, Führungs- und persönlichen Situationen im Zentrum. Durch die individuell auf die Persönlichkeit der Teilnehmenden und der Firmenstrategie unserer Kunden zugeschnittenen Aus- und Weiterbildungsmassnahmen, fördert die Rudolf Obrecht AG die Teilnehmenden gezielt auf die vorgegebenen Ziele. Unsere Dienstleistungen umfassen nicht nur die Disziplinen Training und Coaching. Im Bereich Consulting erstellen wir unternehmensspezifische Kompetenz- und Entwicklungskonzepte und ermöglichen so die individuelle Entwicklung der Mitarbeitenden. Dabei kontrollieren wir auch den Erfolg der Ausbildungsinvestitionen auf die strategischen Vorgaben unserer Kunden. Wir wissen, dass am Ende des unternehmerischen Handelns nur messbare Resultate zählen.

Leitidee

Die Rudolf Obrecht AG ist ein internationaler Anbieter von Mitarbeiterförderung in den Bereichen Training, Coaching und Consulting sowie Befragungen und Testkäufen. Die Rudolf Obrecht AG konzentriert sich seit ihrer Gründung im Jahre 1995 auf anspruchsvolle Märkte und strebt dort durch hohe Fachkompetenz und kundenbezogene Dienstleistungen eine führende Rolle an. Wir bieten unsere Dienstleistungen in Deutsch, Englisch, Französisch und Italienisch an.

Wir verfolgen die 4-P-Strategie und dabei die strategische Erfolgsposition unserer Kunden auf – und ausbauen, d.h.:

  • Praxisbezug
    Unsere Produkte zeichnen sich durch einen absoluten Praxisbezug aus. Wir wissen, dass am Ende nicht das Wissen sondern das Können zählt.

  • Partnerschaft mit unseren Kunden
    Partnerschaft heisst für uns engste Zusammenarbeit mit unseren Kunden; ein umfassendes und individuelles Dienstleistungsportfolio; eine absolute Kundenorientierung aller Mitarbeitenden; ein aktiver persönlicher Verkauf.

  • Persönliches Eingehen auf die Teilnehmenden
    Im Zentrum der Dienstleistungen stehen die Trainingsteilnehmenden. Durch individuelles Eingehen auf die Persönlichkeit der Teilnehmenden unterscheiden wir uns.

  • Praxisorientierte Produktentwicklung
    Die neusten Erkenntnisse aus Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft werden in unsere Dienstleistungen einbezogen, damit wir uns am Puls der Zeit laufend neu weiterentwickeln können. Auch unsere Mitarbeitenden werden unentwegt gefördert und weitergebildet.

Blog

Was soll das Gerede über Kultur ist für mich das Grösste.

„Culture eats strategy for breakfast, and it is only when you fully understand what this means, that you’ll lead a successful company.” (Peter Drucker)

Denken Sie an ein Unternehmen, das seit vielen, vielen Jahren überaus erfolgreich im Markt tätig ist. Allen Hindernissen, Wechselwirkungen und Unwägbarkeiten zum Trotz. Was macht das Unternehmen anders als die weniger erfolgreichen Mitstreiter?

Denken Sie an ein Unternehmen, das seit vielen, vielen Jahren überaus erfolgreich im Markt tätig ist. Allen Hindernissen, Wechselwirkungen und Unwägbarkeiten zum Trotz. Was macht das Unternehmen anders als die weniger erfolgreichen Mitstreiter? Es lebt mit grosser Wahrscheinlichkeit den mächtigsten, schwer nachzuahmenden und nachhaltigsten Wettbewerbsvorsprung, den man sich denken kann: eine grossartige Unternehmenskultur.

Unternehmenskultur verstanden als

  • das kollektive Verhalten aller Menschen im Unternehmen,
  • der Charakter ihrer Beziehungen sowie
  • die ausgesprochenen und unausgesprochenen Werte,
  • Normen und Systeme.

Unsere überversorgten Märkte in der industrialisierten Welt werden immer komplexer. Alles dreht sich um kurz-, mittel- und langfristige Erfolge. Die neuen Führungsgenerationen adressieren grundlegende Werthaltungen: Authentizität, Identifikation, Sinnhaftigkeit und Wirksamkeit. Diese Kontexte finden einen gemeinsamen Nenner: Vertrauen.

Kultur und Engagement sind nicht dasselbe

Kultur und Engagement gehören zwar zusammen, doch die beiden unterscheiden sich wesentlich. Kultur ist die langfristig angelegte Manifestation zahlreicher Attribute, während das Engagement der Mitarbeiter lediglich eines dieser Eigenschaften darstellt.

Weshalb bringen nur so wenige Unternehmen eine grossartige Kultur zustande?

Die Antwort ist einfach: Grossartige Kulturen werden bewusst geschaffen. Viele Organisationen überlassen diese zentrale Führungsaufgabe dem Zufall! Kultur-getriebene Unternehmen betonen explizit die Vorrangstellung ihrer Mitarbeiter. Für sie gilt das Leitprinzip: Kümmere du dich um deine Mitarbeiter und sie kümmern sich um die Kunden!

Ein kraftvoller Wirtschaftsfaktor mit Hebelwirkung

Vertrauen als Grundwert ist ein kraftvoller Wirtschaftsfaktor mit Hebelwirkung. Mit ihm lässt sich das persönliche, alltägliche Handeln als einen erkenn- und messbaren Beitrag gestalten. Vertrauen lässt sich aktiv herstellen und sichtbar machen. Kleine und grosse Massnahmen wirken sich auf allen Ebenen aus: beim Einzelnen, zwischen einzelnen Menschen und Gruppen innerhalb der Organisation und zwischen Marktpartnern. Die Existenz von Vertrauen und ihr Fehlen wirken sich auf die betroffenen Umwelten und Menschen unmittelbar aus.

Manager entwickeln das Bedürfnis nach konkreten Massnahmen und nehmen innerlich eine entschiedene Haltung ein. Die Allgegenwärtigkeit von Vertrauen als Befähigung und das Fehlen von Vertrauen als Beschränkung, Störung, Bedrohung ist ihnen umgehend klar. Sie zeichnen mit ungezählten Beispielen gestörter Arbeitsbeziehungen, enttäuschter Kunden und entgangener Gewinne eine farbenfrohe Land-schaft. Sie erleben früher intaktes Vertrauen zum direkten Vorgesetzten als verödet, wenn interne Abhängigkeiten zu Vertrauensverlust im eigenen Team führen. Andere beschreiben sehr treffsicher die beobachtete Spaltung ihres Unternehmens, wenn sich die Mitglieder der Geschäftsleitung nicht gegenseitig vertrauen. Die Symptome ähneln sich: Behinderung im Arbeitsalltag, Wachstumsbremsen im Markterfolg und Komplexitätsverstärker im Umgang miteinander.

Vertrauensführung heisst Wirksamkeit von Führung: Der Manager gibt ab, aber nicht wirr oder undiffer-enziert. Er oder sie bietet klare Orientierung, strukturiert, mit Messpunkten und Messkriterien. Der Manager vertraut auf seine Selbstkompetenz in der Führung und bildet so das Vertrauen in seine Mitarbeiter heran.

Kultur als Aufgabe des Top Managements

Zu glauben, die Arbeit an der unternehmensinternen oder persönlichen Vertrauenskultur bedeute grosse Reorganisationen, Umstrukturierungen oder intensive Marketingarbeit, entschuldigt damit vielleicht nur zu schnell den verzögerten Start des ersten Schritts und rechtfertigt die zu frühe Ohnmacht nach verzagten Anfängen. Vertrauen erfordert Beispiel und Vorbildwirkung: Top-Down ist nachhaltiger und sichtbarer als Bottom-Up. Doch ohne den Einsatz eines jeden Einzelnen verpufft selbst das Vorbild der Führung.

Dazu ein eindrückliches Beispiel: Im Oktober 2011 wurde Thailand im Zuge des Monsuns von den schlimmsten Überschwemmungen in der Geschichte des Landes heimgesucht, mit 13,6 Millionen betroffenen Menschen und 815 Toten. Über 20‘000 km2  Ackerland wurden verwüstet, 65 der 77 Provinzen Thailands standen unter Wasser. Dieses Grossereignis führte unter anderem zu massiven Unterbrüchen bei den Warenlieferungen und betraf auch das Unternehmen Western Digital (WD), den grössten global tätigen Hersteller von Harddisk Drives. Western Digital‘s Produktionsstätten in der Nähe von Ayutthaya wurden durch 1.80 Meter hohes, korrosives Flutwasser überschwemmt, welches die ganzen Einrichtungen kontaminierte.

Während andere Fabriken wie zum Beispiel jene von Honda 6 Monate brauchten, bis sie sich erholt hatten, nahm WD die Produktion bereits nach 46 Tagen wieder auf! Wie war das möglich? Dieses ausser-ordentliche Resultat war vor allem der grossartigen Unternehmenskultur zu verdanken, da war man sich schnell einig.

Western Digital wandte verschiedene Notfallpläne an. So wurde die Produktion nach Malaysia verlagert und Taucher der Thailändischen Marine bargen die überfluteten Produktions- und Lagerstätten. Die Mehrzahl der Mitarbeiter, vom CEO bis zur Hilfskraft, arbeiteten unermüdlich in 3 Schichten an der Wiederaufnahme der Produktion. Dabei assen und schliefen sie im Unternehmen, obwohl auch ihre privaten Wohnstätten von den Fluten in Mitleidenschaft gezogen waren. Die enge Kommunikation und Koordination schweisste die Mitarbeiter förmlich zusammen. Innerhalb von 3 Quartalen nach der Flut brach WD Thailand einen neuen Rekord punkto Absatz und Umsatz!

Nur ein Ansatz ist wirkungsvoll - der erste, ernstgemeinte Schritt!

Die Mitglieder der Unternehmensführung sind die wirkungsvollsten Multiplikatoren einer Vertrauenskultur. Viele wissen genau, dass sie neben der wirtschaftlich erfolgreichen Steuerung des Unternehmens eine darüber hinausreichende Verantwortung haben: ihr impliziter Auftrag ist die nachhaltige Wertsicherung und Zukunftsgestaltung des Unternehmens. Immer öfter formulieren diese Unternehmensleiter diese Verant-wortung klar und deutlich als ihr persönliches Anliegen. Sie haben erkannt, dass ihr Führungsstil durch eine funktionierende, positiv besetzte Vertrauenskultur wirksamer wird. Vertrauen zu zeigen, zu leben und zu erzeugen verlangt Mut. Schliesslich ist nur ein einziger Ansatz wirkungsvoll: Der erste, ernstgemeinte Schritt. Bei sich oder in der Organisation. Er muss nicht laut sein. Er sollte zu einem zweiten einladen.

Dieser erste Schritt, der allzu oft nicht getan wird, kostet Zeit und Optionen. Dahinter liegt allerdings der viel schmerzvollere Verlust der persönlichen Glaubwürdigkeit und Integrität.

„The culture of any organization is simply the collective behavior of its leaders.

If you want to change your culture, change the collective behavior of your leaders.”

                                                                                Ram Charan, The Leadership Pipeline

 

 

 

www.hanspeterfrei.com

Weitere Blogeintrag

Die Triade der effektiven Teamarbeit

Wie Wolken am Himmel entstehen Teams und verschwinden wieder ohne scheinbare Logik. Wie beim...

Führen statt planen. Kulturwandel in der Führung.

„Culture eats strategy for breakfast, and it is only when you fully understand what this...

Kommentare hinzufügen

Unsere kompetenten Partner

Jeder Unternehmen braucht ein gut funktionierendes Netzwerk, um erfolgreich am Markt zu agieren. Unsere Kernkompetenz ist die  Förderung des Verhaltens von Menschen in Verkaufs- und Führungssituationen.
Wir nutzen dabei unsere Kontakte um Synergien zu schaffen und beste Ergebnisse zu erzielen.